El teletrabajo ha sido una consecuencia más que la pandemia del COVID19 ha impuesto en muchas compañías que no se lo han planteado hasta la fecha por muchos motivos. Pero ¿están las empresas preparadas para gestionar grupos de trabajo dispersos?
El teletrabajo nos da acceso a una diversidad geográfica enriquecedora a la hora de formar un equipo que provea con las mejores capacidades y funcionalidades. Además de tener acceso a un conjunto de trabajadores más amplio, también es beneficioso tener gente con un trasfondo cultural más variado con conocimiento de su entorno.
Pero dirigir un equipo disperso de teletrabajo tiene sus retos. Crear y gestionar un grupo de trabajo que tenga éxito es bastante difícil de por sí cuando todo el mundo está en el mismo lugar. Cuando el equipo está disperso, la comunicación se dificulta y se puede deteriorar muy rápido. Los malentendidos, retrasos y desconfianzas se pueden generar en cuestión de días, haciendo que la cooperación sufra.
Se han realizado muchos estudios al respecto del teletrabajo durante los últimos años y hay varios elementos que marcan diferencias en la dinámica de teletrabajo. Entre ellos, uno de los más importantes es el de la conexión emocional entre los miembros del equipo. Cuando trabajamos en proximidad, es más fácil interactuar y crear vínculos emocionales incluso cuando tenemos culturas diversas trabajando juntas. Es más fácil llegar a acuerdos y crear un ambiente de confianza. Llegamos a un entendimiento sobre nuestros comportamientos, tradiciones y peculiaridades de personalidad, lo cual es fundamental para un entorno de trabajo eficiente con buen trabajo grupal.
Sin embargo, compañeros teletrabajando en puntos geográficos diferentes no pueden conectar y crear relaciones tan fácilmente. El grado de conexión emocional con los demás miembros del equipo es mucho menor. Tener una distancia física lejana impide en gran medida la conexión y los vínculos que se crean en un entorno laboral tradicional.
Pero, ¿cómo mitigar ese distanciamiento social en grupos dispersos de teletrabajo?
Ese es uno de los principales desafíos para cualquier líder de un equipo de teletrabajo.
Hay varios pilares fundamentales a los que mirar para gestionar este paradigma laboral: Estructura, proceso, identidad y tecnología. Cada uno de ellos puede ser una fuente de distanciamiento social, pero mirando cada aspecto de forma meticulosa e inteligente se pueden prevenir y arreglar los problemas asociados con el distanciamiento social.
La estructura del equipo de teletrabajo
En el contexto de equipos dispersos y teletrabajo, los factores estructurales que determinan la dispersión son la ubicación, el número de ubicaciones en los reside el “telepersonal” y cuanta gente trabaja en cada ubicación. Es decir, si hay grupos de gente en lugar de una sola persona.
Esto puede conllevar una percepción de poder desigual. Por ejemplo, si la central de una empresa está en Madrid, pero tiene personal trabajando remotamente en Gijón, Elche y La Gomera, puede existir la sensación de que los miembros de Madrid tienen más poder e influencia. Ese desequilibrio percibido puede establecer una dinámica muy negativa. El grupo de Madrid puede resentir a los grupos más pequeños por percibir que no producen la misma cantidad de trabajo mientras que los pequeños pueden sentir que su voz se ahoga.
Si el gerente del grupo se encuentra en el lugar que parece tener la posición de poder, la situación puede ser todavía peor: los miembros que le rodean pueden ignorar las necesidades y contribuciones de compañeros que teletrabajan en otros lugares.
¿Quiénes forman el equipo de teletrabajo?
Aunque un equipo está formado por varias personas, el grupo en es una entidad en sí mismo. Fomentar puentes entre los diferentes componentes del equipo es una de las responsabilidades del líder.
Ejercicios de unificación y de reconocimiento de las diferentes formas de trabajar y trasfondos, así como una política de tolerancia cero con las faltas de respeto son elementos primordiales a la hora de establecer una cohesión grupal. De lo contrario, los equipos se dividirán en subgrupos que se preocuparán solo de sus necesidades sin considerar que el equipo es la unión de todas sus partes.
¿Qué hace el equipo?
Un equipo de trabajo comparte un propósito en común y olvidar eso es tan común como puede ser desastroso. El cabeza de grupo debe resaltar de forma periódica los objetivos del negocio y la importancia de cada una de las partes del equipo y como mantiene a la empresa funcionando y avanzando.
Buscar áreas donde partes del equipo necesiten los recursos o experiencias de otras partes y preparar un plan de colaboración específico con objetivos medibles en periodos de tiempo sensatos es una buena forma de incentivar la comunicación y cooperación al mismo tiempo que enriquecemos el equipo en su totalidad.
Todos para uno…
Una relación a distancia, incluyendo las laborales, requieren una mayor comunicación y contacto. Reflejar la importancia de las contribuciones que hacen los miembros del equipo con un email o una llamada puede marcar una diferencia enorme. Sobre todo, cuando hay equipos que puedan tener tareas menos visibles, asegurar que todo el mundo está al tanto de la importancia de esas tareas puede traer un nivel de cohesión que facilite tareas un poco más tarde.
La importancia de la empatía
La empatía ayuda a reducir la distancia social. Es una de sus mayores virtudes y beneficios. Las conversaciones informales que se tienen en la oficina ayudan a desarrollar enlaces empáticos que ayudan a interactuar en contextos más formales. ¡Quién nos iba a decir que una fotocopiadora podría servir de terapeuta!
Por desgracia no nos podemos reunir alrededor del dispensador de agua, la cafetera o la fotocopiadora cuando el equipo está teletrabajando en varias localizaciones dispersas. Obtener un nivel de empatía que nos ayude a entendernos, por lo tanto, se complica considerablemente y la implementación de varios ejercicios que fomenten esa empatía es importante.
Lo primero es asegurar que la rutina no se interpone en la comunicación. Eventos a los que no les prestamos atención, como la hora a la que paramos a almorzar o comer, nuestros hábitos a la hora de recibir y responder emails pueden ser disruptivos para compañeros de trabajo que no los comparten. Si hay horarios de comidas heterogéneos y no se tiene en cuenta, alguien puede quedar esperando una respuesta a un email urgente durante horas. Recordar que nuestros hábitos laborales pueden ser muy diferentes es importante.
Asegura que hay tiempo para interacciones informales. Cuando hagas una reunión virtual, una videoconferencia o cualquier método que adoptéis en la empresa para el teletrabajo, fomenta que haya charlas informales antes o después de la reunión. Los planes para el fin de semana, cómo fue el fin de semana, si los niños han empezado el colegio, un restaurante nuevo, esa receta espectacular… las conversaciones distendidas pueden ser una gran herramienta a la hora de generar confianza y empatía.
Aunque esto puede resultar incómodo, fomentar el desacuerdo es importante. Cualquiera hemos estado en reuniones donde se ha dicho algo con lo que no estábamos de acuerdo y nos hemos callado por no generar conflicto. Y es incómodo. Mucho.
Aprender a expresar y encajar los desacuerdos es necesario para que no haya rencores y los eternos “¡ya lo sabía yo!”. Pide a todo el mundo que den su opinión de forma constructiva y ofrezcan alternativas, sobre todo a miembros del equipo más lejanos.
Fomenta la inclusión a través de la participación
Que la gente acceda a dejar a otros hablar es fácil de decir, pero más difícil de conseguir y requiere una gestión más activa por parte de los jefes del grupo. Llevar algún tipo de notas sobre quién contribuye y quién no ha contribuido nos ayudará a solicitar la comunicación de aquella gente que no habla tanto. Y, por el contrario, pedir a quien acapare el tiempo que deje hablar a los demás, sin interrupciones y con respuestas reflexivas y constructivas.
El desajuste de la percepción y la identidad grupal
Los equipos dispersos funcionan mejor cuando los compañeros entienden de donde vienen las actitudes y tradiciones de los demás componentes. Sin embargo, la identidad de cada miembro no es siempre fácil de ver o de comprender. La gente se define a sí misma a través de muchas características: Edad, género, nacionalidad, etnia, relación, religión, política, etc. Comprender la identidad de las personas y sus entornos puede ser tanto un foco de cohesión como uno de división. Comprender qué temas tratar y cuales dejar de lado puede ser determinante a la hora de formar un equipo unido.
Aprendizaje mutuo
Lo mejor que un jefe de grupo puede hacer es evitar hacer suposiciones sobre los comportamientos de los demás. Observa, escucha y aprende. Comportamientos similares pueden tener significados muy diferentes. Un “sí, puedo” puede ser un “sí, puedo hacerlo” para alguien o un “sí, puedo intentarlo” para otros. Pregunta y clarifica antes de adjudicar una tarea.
Hacer preguntas también ayuda a establecer la comunicación porque hay un intercambio de respuestas. Además, envía un mensaje claro de que estamos dispuestos a aceptar respuestas y que hay cosas que no sabemos. Esto empodera a otros miembros para que sepan que su contribución es importante y apreciada.
Tecnología y conexión: ¿necesitas comunicación instantánea?
Los métodos de comunicación que usan los equipos dispersos se tienen que considerar y elegir desde el principio para que no contribuyan a la distancia social. Por ejemplo, una videoconferencia con Microsoft Teams transmitirá más información emocional mientras que un email puede ser más eficiente pero no tiene el mismo nivel contextual.
La videoconferencia es instantánea mientras que el email requiere un tiempo de respuesta. Sin embargo, la videoconferencia requiere que todos los participantes estén disponibles al mismo tiempo. Llevar a cabo videoconferencias puede ser un reto.
El email, por otra parte, necesita que haya una respuesta y esperar a que haya oportunidad de responder, lo cual puede resultar inconveniente. Elegir la combinación de métodos de comunicación necesarios es algo más que tener en cuenta cuando elegimos tener personal teletrabajando.
Todo esto podemos pensarlo, planificarlo, prepararlo hasta el último detalle, pero sin un elemento crucial, no servirá de nada:
El liderazgo que predica con el ejemplo.
No importa lo bien instalado que esté el sistema de acceso remoto. Si el jefe de grupo no lo usa, los miembros del grupo no lo usarán. Da igual lo eficiente que es la videoconferencia, si la jefa no la implementa, nadie va a hacerlo. Si los jefes no llaman por teléfono, los empleados no se acordarán de que lo tienen sobre la mesa.
La flexibilidad y la apreciación de la diversidad y condiciones geográficas de cada miembro están en el corazón de los equipos dispersos y como manejarlos. Los gerentes de estos equipos deben esperar problemas y preverlos cuando sea posible, así como los patrones de comportamiento y su evolución conforme el equipo también evoluciona.
Hay una actividad esencial, sin embargo: controlar y manejar la distancia social y maximizar el talento de los miembros y su interacción.
Decisiones sobre la estructura del equipo crean oportunidades para mejorar los procesos que puedan mitigar dificultades creadas por las diferencias entre los miembros, ya sean culturales, geográficas o laborales.
Si los gestores de equipos actúan en esos frentes mientras que reúnen la tecnología necesaria y adecuada para mejorar la comunicación, la distancia social va a disminuir.
Cuando esto sucede, podrán prosperar y tener éxito teletrabajando y siendo miembro del equipo de pleno derecho y funcionalidad.
